Pendant longtemps, la carrière professionnelle était pensée de manière linéaire : entrer dans une organisation, progresser, partir à la retraite. Cette vision est aujourd’hui profondément remise en question par l’allongement des carrières, la transformation rapide des métiers, l’intensification des rythmes de travail et une quête de sens de plus en plus affirmée. La question centrale devient alors : comment permettre aux individus de travailler durablement, sans altérer leur santé, leur engagement ni leur équilibre de vie ? Les explications de Firel Hanna, psychologue du travail.
Qu’est-ce qu’une carrière soutenable ? Définition et cadre théorique
Dans la littérature scientifique, la notion de carrière soutenable a été formalisée par De Vos, Van der Heijden et Howard (2018, 2019) dans le Journal of Vocational Behavior, l’une des revues de référence en psychologie du travail et des organisations.[1,2] Leur modèle définit les carrières soutenables comme des parcours professionnels qui permettent de préserver, dans le temps et à travers les transitions, trois dimensions interdépendantes :
– la santé (physique, mentale et sociale) ;
– le sens et le bien-être subjectif (happiness) ;
– la productivité et l’employabilité maintenues dans le temps.
Ce modèle est important car il rompt avec une vision purement économique et performative du travail. Une carrière soutenable n’est pas simplement une carrière longue, mais une carrière qui préserve la capacité d’agir, d’apprendre et de s’épanouir professionnellement.
Point scientifique
De Vos et al. insistent sur le caractère dynamique et contextuellement situé de la soutenabilité : elle ne peut être évaluée qu’en tenant compte des interactions entre la personne, l’organisation et le contexte sociétal. Il ne s’agit pas d’un état stable mais d’un équilibre constamment renegocié.[1]
La soutenabilité n’est pas qu’une question de résilience individuelle
L’une des erreurs les plus répandues dans les discours managériaux est d’individualiser les difficultés professionnelles. On parle alors de « manque de résilience », de « mauvaise gestion du stress » ou de « difficulté à s’adapter au changement ». Christophe Dejours, psychiatre et chercheur en psychodynamique du travail, a bien décrit ce mécanisme. Il l’appelle la psychologisation des problèmes du travail : imputer à l’individu ce qui relève en réalité de l’organisation.[3]
Sur le terrain, la réalité est bien plus complexe. Il est fréquent d’observer des professionnels profondément investis, compétents et engagés, qui s’épuisent progressivement dans des environnements où les exigences deviennent structurellement incompatibles avec les ressources disponibles. Ce n’est pas le travail en lui-même qui crée la souffrance, mais les conditions dans lesquelles il est réalisé.
Ce que l’on observe fréquemment :
– des charges de travail chroniquement élevées, sans ajustement des effectifs ;
– des injonctions contradictoires entre les attentes hiérarchiques et les contraintes du réel ;
– une réduction de l’autonomie et du pouvoir d’agir ;
– des réorganisations successives qui fragilisent les collectifs de travail ;
– des conflits de valeurs professionnelles, notamment dans les métiers du soin ou de l’éducation ;
– une reconnaissance insuffisante, qu’elle soit symbolique, managériale ou salariale ;
– une difficulté croissante à concilier vie professionnelle et vie personnelle.
Le modèle Demandes-Ressources (Job Demands-Resources, JD-R) de Bakker et Demerouti (2017) offre un cadre théorique particulièrement opérationnel pour comprendre ces dynamiques.[4] Selon ce modèle, l’épuisement professionnel émerge lorsque les exigences du travail (charge, complexité, pression) excèdent durablement les ressources disponibles (autonomie, soutien social, reconnaissance, formation). Ce déséquilibre chronique est précisément ce que l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail (EU-OSHA) identifie comme la source principale des risques psychosociaux.[5]
Expérience clinique
Dans les métiers du soin, de l’accompagnement social ou de l’enseignement, on rencontre régulièrement des professionnels qui « tiennent » grâce au sens qu’ils accordent à leur mission, une ressource que Maslach et Leiter ont bien documentée comme compensatoire du burnout.[6] Le problème est que cette ressource est épuisable. Quand elle s’effondre, la décompensation est souvent brutale et peu anticipée. Des professionnels consultent en disant : « je ne comprends pas pourquoi je craque maintenant, j’ai toujours géré. » C’est précisément parce que la ressource « sens » a été consommée silencieusement, sans signal d’alarme visible, ni pour eux, ni pour leur entourage professionnel.
La question pertinente n’est donc plus seulement : « Le salarié est-il suffisamment résilient ? » , mais : « Le système de travail permet-il réellement de durer ? »
La responsabilité organisationnelle : prévenir plutôt que réparer
Les organisations jouent un rôle central dans la construction, ou la destruction, de carrières soutenables. Trop souvent, les interventions arrivent lorsque les situations sont déjà fortement dégradées : absentéisme chronique, turnover élevé, burn-out déclarés, conflits ou désengagement visible. On est alors dans une logique de réparation qui coûte bien plus, humainement et économiquement, qu’une prévention primaire anticipée.
L’INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité) souligne que le maintien durable en emploi nécessite d’agir simultanément sur trois axes : les conditions de travail, la prévention de l’usure professionnelle, et l’accompagnement des parcours tout au long de la vie.[7] Ces trois axes correspondent aux niveaux de prévention classiquement distingués en santé publique :
| Niveau | Objectif | Exemples d’actions |
| Primaire | Supprimer ou réduire les risques à la source | Revoir la charge de travail, renforcer l’autonomie, améliorer le management |
| Secondaire | Renforcer les capacités individuelles et collectives | Formations à la gestion du stress, soutien entre pairs, espaces de discussion |
| Tertiaire | Accompagner les personnes déjà en difficulté | Cellules de soutien psychologique, accompagnement au retour, aménagements de poste |
Plusieurs leviers organisationnels apparaissent essentiels dans la construction de carrières soutenables : marges de manœuvre réelles, reconnaissance managériale, accès à la formation, sécurisation des parcours, adaptation des postes tout au long de la vie, soutien au collectif de travail et qualité du dialogue social.
Observation de terrain
Dans plusieurs contextes d’intervention, on observe des collaborateurs seniors qui concentrent une expertise irremplaçable, mais dont les conditions de travail ont évolué sans tenir compte de leur situation, physique, psychique, ou personnelle. Lorsque les aménagements arrivent après une inaptitude ou une longue absence, les conséquences sont significatives : désinsertion professionnelle, perte de compétences tacites pour l’organisation, sentiment d’abandon pour le salarié. Une logique de prévention de l’usure professionnelle bien en amont permettrait souvent d’éviter ces situations.
La question du vieillissement de la population active rend cette réflexion urgente. L’enquête de la DARES sur les facteurs influençant la capacité des salariés à exercer leur métier jusqu’à la retraite montre que cette capacité est très inégalement ressentie selon les secteurs d’activité, les conditions de travail et les niveaux de qualification.[8]
La part individuelle : ressources, limites et inégalités
Les individus ne sont pas passifs dans la construction de leur parcours. La soutenabilité implique aussi des capacités individuelles : identifier ses propres limites, entretenir ses compétences, solliciter du soutien, opérer des arbitrages entre investissement professionnel et équilibre de vie, accepter et initier des transitions.
Cependant, il faut être prudent avec les discours qui valorisent l’ »adaptabilité permanente » ou l’ »employabilité individuelle » comme valeurs cardinales. Danièle Linhart, sociologue du travail, a bien montré comment ces injonctions peuvent devenir un vecteur de précarisation subjective : elles font porter aux individus la responsabilité d’une instabilité qui leur est en grande partie imposée.[9]
Dans les faits, certains salariés acceptent durablement des situations délétères par peur du chômage, par loyauté envers leur équipe, ou parce qu’ils ne perçoivent pas d’alternative réelle. Ce n’est pas un manque de volonté, c’est une réponse rationnelle à une contrainte structurelle.
La soutenabilité des carrières est ainsi profondément inégalitaire. Les travaux d’Annie Jolivet et des chercheurs du CREAPT (Volkoff, Molinié) sur le vieillissement au travail montrent clairement que la capacité à « durer » au travail dépend :[10]
– du secteur d’activité et du niveau de pénibilité physique ou psychique ;
– du niveau de qualification et des marges de mobilité professionnelle ;
– du genre (les femmes subissent plus fortement les effets des interruptions de carrière liées aux responsabilités familiales) ;
– du capital social et économique, qui conditionne les possibilités de transitions volontaires.
Ignorer ces inégalités structurelles lorsqu’on parle de « parcours soutenables » revient à proposer des solutions individuelles à des problèmes collectifs.
Un enjeu sociétal et politique
La soutenabilité des carrières dépasse le cadre de l’entreprise. Les politiques publiques, réformes des retraites, financement de la formation professionnelle, systèmes de santé au travail, régulation des conditions d’emploi, conditionnent directement la capacité des individus à travailler durablement.
De Vos, Van der Heijden et Howard (2019) insistent dans leurs travaux récents sur la nécessité d’une approche systémique, qui articule les dimensions professionnelles, familiales, sociales et politiques de la carrière.[2] Cette approche rejoint le concept de sens au travail développé par Estelle Morin (2008), qui montre que la signification que les individus attribuent à leur activité constitue un déterminant majeur de leur santé mentale et de leur engagement.[11]
L’allongement des carrières rend cette réflexion incontournable. Maintenir les individus en emploi plus longtemps sans agir sur les conditions dans lesquelles ce travail est réalisé revient à différer, et aggraver, des problèmes de santé publique déjà documentés. Travailler plus longtemps suppose aussi, et d’abord, de travailler autrement.
Sources scientifiques et institutionnelles
[1] De Vos, A., Van der Heijden, B. I. J. M., & Akkermans, J. (2018). Sustainable careers: Towards a conceptual model. Journal of Vocational Behavior, 110, 303–313. ScienceDirect
[2] De Vos, A., Van der Heijden, B. I. J. M., & Howard, W. (2019). Sustainable careers across the lifespan: Moving the field forward. Journal of Vocational Behavior, 117. ScienceDirect
[3] Dejours, C. (1998). Souffrance en France : la banalisation de l’injustice sociale. Seuil. et : Dejours, C. (2009). Travail vivant, Tome 2 : Travail et émancipation. Payot.
[4] Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273–285. APA PsycNet.
[5] EU-OSHA. Psychosocial risks and mental health at work. Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail. osha.europa.eu
[6] Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Burnout. In G. Fink (Ed.), Stress: Concepts, Cognition, Emotion, and Behavior. Academic Press. Leiter, M. P., & Maslach, C. (2004). Areas of worklife: A structured approach to organizational predictors of job burnout. Research in Occupational Stress and Well-Being, 3, 91–134.
[7] INRS. Vieillissement, maintien en emploi et dans l’emploi (TC 170). INRS. Bien vieillir au travail (ED 6097). inrs.fr
[8] DARES (2021). Quels facteurs influencent la capacité des salariés à faire le même travail jusqu’à la retraite ? dares.travail-emploi.gouv.fr
[9] Linhart, D. (2015). La comédie humaine du travail : de la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale. Érès.
[10] Volkoff, S., & Molinié, A.-F. (2011). Fin de carrière : les conditions de travail jouent un rôle majeur. CREAPT / CEE. Jolivet, A. (coord.). Travaux sur le vieillissement au travail. Centre d’études de l’emploi.
[11] Morin, E. M. (2008). Sens du travail, santé mentale et engagement organisationnel. Études et recherches, rapport R-543. IRSST, Montréal.
